□ 刘永平

继流程银行建设培训后，市联社又紧锣密鼓地组织全市农信系统的“中坚力量”到江浙实地学习考察，既有成熟理论的引领，又有成功实践的范本。如何理论联系实际把取到的“真经”转化为谋划工作的思路举措，转化为推动发展的实际行动，是摆在吕梁农信当前最为紧要的命题。要想将所学所见付之笃行，笔者认为应当在为什么学、学什么、怎么干这三个问题上有所思。

为什么学

纵观吕梁农信60余年的发展历程，以1951年兴县瓦塘村成立第一个农村信用社为起点，弦歌不辍几代人砥砺耕耘，栉风沐雨半个多世纪求索奋进，成长为全市发展历史最久、服务战线最长、从业人员最多、资金实力最强、支农力度最大的金融机构。虽几经管理体制的更迭变迁，但一步步发展壮大，一路艰辛走来。经历21世纪初黄金十年的快速发展后，我们惊奇地发现，面对的内外环境发生了巨变，躺着赚钱的“风口”一去不返，吕梁农信真正遇到了发展的“天花板”。改制化险步履维艰，走在全省后列；不良贷款金额大、占比高，且反弹压力巨大；获客渠道单一、客户结构不优、客户流失严重、新生代客户青黄不接；服务手段匮乏、科技支撑滞后、与多元化的金融服务需求严重“脱节”；外部竞争日趋白热、内部管理极为粗放，资本约束、成本管理理念模糊，与同业间的差距明显拉大。

有问题有差距不怕，可怕的就是认识不到、不敢承认、不思整改。转型提质的指导思想已提出多年，口号也一直在喊，可究竟如何转、怎么提，就是找不到一个突破口。直到以安永生为班长的市联社新一届领导班子在年中工作会议上响亮提出“立足优势，补齐短板，以革故鼎新打开改革发展新局面”的思路，才找到流程银行建设作为吕梁农信实现转型提质、凤凰涅公式的着力点、主攻点。

学什么

在课堂、在实地，听也听了，看也看了，人人都感觉为之一振、热血沸腾，可究竟要学习他们的什么呢？每个人相信都有自己的认识和体会。笔者的体会是对标学习江浙先进标杆银行，就是要学理念、学机制、学管理、学模式、学作风。

（一） 学理念。泰隆银行于1993年从只有8个人的城市信用社起家，发展到现在1570亿元的资产规模。25年的发展历程，靠的是什么？我想就是他们的理念：服务小微、服务大众，做大事、更要做小事。1570亿元的资产规模，贷款的平均额度控制在30万元以下，不良率控制在1%左右，这不得不说是理念的引导作用。正是25年对经营理念的执着和坚守，成就了今天的泰隆。大丰农商行打造“科技支撑度”最强的银行，突出以“技”取胜、坚持科技强行，突出创新驱动，深化科研合作，打造科研创新高地的理念，使大丰农商行成为引领本区域的“高大上”银行。回归本源、坚守定位、精益求精、追求卓越、善做善成，这样的经营理念值得我们深学。

（二） 学机制。大丰农商行立足持有牌照的金融科技公司这一优势，搭建起内外互通的大数据平台、全行统一的客户平台、流水线式的工作平台，构筑出以风险合规为基础、以流程化作业为支撑的一整套工作机制，为吕梁农信人提供了样本；海安农商行在职责分工明晰的基础上，建立严密的内控制度、有效的问责机制和科学的绩效考核体系，形成激励到位、约束有效的内部运行机制、与风险相匹配的薪酬考核机制，从而构建起科学合理的运行机制；安吉农商行建立起战略目标层、精神价值层、经营策略层、行为制度层四个层面的机制，职责明确，科学有序。

（三） 学管理。海安农商行将资源配置作为引领管理的最高境界，树牢理论自信、道路自信、制度自信、文化自信。业务做不做，市场说了算；办法对不对，制度说了算；考核行不行，大家说了算。根据组织架构服务业务流程的要求，以满足客户需求和保证业务流程顺利实施为出发点，对管理层次进行纵向压缩，对营销、风险和运营职能进行横向集成，形成扁平化、垂直化、专业化的管理架构；泰隆银行对客户实行网格化管理，且全行84%的管理者均为“80后”，选拔管理者的主要考核项目就是认同小微定位，具备吃苦耐劳精神。

怎么干

请进来讲，走出去看，大家感受到，超前理念的味道非常甜，农村金融的天地非常宽，标杆的力量非常大，现在唯有学以致用，重在落实、关键在干，以“三部曲”来实现奋斗的路上非常美。

首先，思想认识到位。鸡蛋从外部打破会发臭，从内部打破就是新生命的诞生。所以，要想跟得上时代的步伐，努力吸取先进经验，向标杆看齐，彻底打破吕梁农信发展的藩篱，思想认识是首要的。流程银行建设是一项系统性工程，不可能一蹴而就，更不是敲锣打鼓就能实现的，需要按步骤、遵节点扎实推进。在这漫长的过程中，笔者认为思想上的认识与转变是决定流程银行建设成败的关键。思想决定态度。流程银行建设对于吕梁农信来说，是真正意义上的脱胎换骨式变革。

其次，宣传发动到位。所有参加培训、外出考察学习的人员都应该时时处处宣讲自己的所学、所见、所悟、所得，广而告之、广泛发动，在全系统、全体员工中形成必须对标对表的浓厚氛围。让全员知道：流程银行建设前期不是搞科研而是要搞调研，不是专家计划而是全员行动，不是班子规划而是全员谋划。坚持走全员参与的路线，将顶层设计与基层探索有机结合起来，在总方向确定的情况下，让每个职工、每个网点、每个部室根据自身的岗位和认知去规划自身和团队的战略路径、目标、措施。要开门搞规划，让全员去调研、分析、测算，把规划的过程作为全员转变观念、统一思想的过程，战略规划“房子”的效果图是全员一笔一笔构划的，员工心里有数，在落地的过程中员工才能知道从哪干，怎么干。

再次，行动落实到位。全市农信系统开展流程银行建设的目的是要做到弯道超车，超常规发展，实现速度与质量突破发展的目标。而实现这个目标必须有战略规划为引领。战略规划的制定是一个在科学方法支撑下逐步考察落实各环节后确定相关理念并形成体系的过程，必须经过考察、讨论、汇总、意见收集、修改完善、提交验收、总结推广等七大阶段。这个过程是一个长期的过程，不能操之过急，盲目开展。正如毛钰老师所说，我们既然没有实力与国有大银行正面抗衡，那么必须走一条具备自身特色且“小而精”的蝶变发展之路。